Mit Rotkehlchen auf Kanonen schießen?
Der Standard
Ein externes Büro wird beauftragt. Ein schönes dickes Projektmanagementhandbuch wird erarbeitet. Eine Software wird gekauft und unternehmensweit implementiert. Ein paar Projektleiter werden geschult. Jetzt ist alles gut.
Warum funktioniert das nur nicht?
Immerhin wurde die Entscheidung von der Geschäftsleitung getroffen – also von ganz oben. Ohne die Unterstützung aus der höchsten Führungsebene geht bei der Einführung von Projektmanagement schon mal gar nichts – hier wurde zumindest kein Fehler gemacht. Aber an der Umsetzung hapert es wein wenig, denn statt einer Verbesserung wird im Unternehmen nur gemeckert: statt Segen ein Fluch – keiner will Projektmanagement machen, denn alle stöhnen nur über Mehrarbeit und hinter vorgehaltener Hand lästert man gehörig über den Unsinn PM. Recht so!
Behutsam
Die Einführung von Projektmanagement im Unternehmen oder in Organisationen kommt einem totalen Umbruch nahe, denn viele Prozesse müssen angefasst und neue Dinge angegangen werden. Änderungen möchte niemand, denn sie sind ungewohnt, beinhalten üblicherweise Risiken und außerdem war grad alles so schön – nur die Zahlen nicht, ach ja und der Stress im Projekt.
Wer Projektmanagement einführen möchte, sollte die Dinge langsam angehen – Rom wurde auch nicht an einem Tag erbaut und wer sich selbst unter Druck setzt, hat noch Reserven.
Stufenplan
Nach einer umfassenden Analyse der bisherigen Prozesse, vor allem, was die Projektabwicklung angeht, sollten in erster Linie einmal die begründeten Ängste der Mitarbeiter angehört werden. Hier schlummert großes Potenzial, denn bisher lief es ja auch und warum soll es nun ausgerechnet mit Projektmanagement besser laufen? Da ist etwas dran. Dazu muss man mit den Mitarbeitern reden, Dinge aufschreiben, analysieren und sich fragen: Muss wirklich alles geändert werden?
Meistens nicht, denn die Projektleiter und Projektmitarbeiter wussten auch bis dato, wie man ein Projekt zum Erfolg führt. Leider nicht immer. Eventuell.
Das Gute und Schlechte sollte man ausloten, Prozesse nur wenig anpassen und vor allem alle Mitarbeiter einbeziehen. Das gelingt mit einem einfachen Stufenplan, der die Meinungen und das Knowhow der Belegschaft berücksichtigt und nicht unnötig Staub aufwirbelt.
Differenzieren
Ich würde zweifeln, würde mir ein teuer bezahlter externer Unternehmensberater für mein Miniprojekt auf einmal ein Projektmanagementhandbuch hinlegen, mit der Maßgabe nun 23 Formulare und 5 Berichte auszufüllen. Also ich würde nicht an mir zweifeln.
Kleine Projekte brauchen einige wenige schmale Prozesse.
Große Projekte brauchen alles, was man heute leisten kann, um nicht auf die Nase zu fallen oder das Unternehmen zu verheizen.
Wer diese Unterschiede in sein Projektmanagement integriert, der hat auch weniger Probleme mit frustrierten Projektleitern und Mitarbeitern.
Flugsteuerung
Ein Pilot steuert das Flugzeug. Das Pilotprojekt steuert den weiteren Werdegang. Dinge im Kleinen auszuprobieren, statt das ganze Unternehmen umzuwälzen bewahrt vor Fehlern und lässt Fehler im Konzept frühzeitig hervorploppen. Damit das Flugzeug seinen Kurs beibehält.
Schnickern oder Ticksen
Um das Rotkehlchen zu bemühen: Das Umfeld ändert sich, die Prozesse ändern sich, die Projekte ändern sich, der Markt ändert sich, die Gesetze ändern sich – irgend jemand muss da in Sachen Projektmanagement ein Auge drauf haben. Also sollte jemand schnickern oder ticksen, wenn sich das Projektmanagement immer weiter drehen soll. Sinnvoll wäre ein Projektmanagement-Office oder zumindest eine verantwortliche Person, der Behüter der Prozesse, Vorlagen und Handbücher ist – damit der PM-Support stimmt und Fehler im System frühzeitig erkannt werden.